Racionalizando
emociones en el trabajo
Lo creamos o no, la investigación
conjunta entre la psicología científica y las neurociencias ha demostrado que
nuestras emociones y sentimientos son muy relevantes para nuestra vida diaria.
Es decir, no son simples vestigios de nuestro pasado evolutivo como pueden
serlo las muelas del juicio o el apéndice.
Según el neurocientífico Antonio
Damasio, el pensamiento racional no puede funcionar sin apoyarse en las
emociones. Hoy sabemos que las emociones, tenidas en cuenta, amplían la
inteligencia racional.
Si esto lo llevamos al ámbito laboral,
el directivo y los profesionales que sepan hacer un uso inteligente de este
tándem razón-emoción, en su día a día tendrán ventaja y serán mucho más
eficaces respecto a los profesionales que desconozcan o no crean en esta
simbiosis de funciones cerebrales culturalmente antagónicas.
Otro mito que debemos desterrar para
siempre, en especial en el terreno laboral, es que las emociones y los
sentimientos son caóticos y entorpecen la razón. En absoluto.
Las
emociones y los sentimientos siguen un patrón de
activación y evolución en el tiempo muy predecible. Por ejemplo, si una
situación que genera frustración (no conseguir un objetivo o una injusticia
percibida) se mantiene en el tiempo, es muy probable que se traduzca en
irritación, posteriormente en enfado, para terminar en rabia. No hay más que
usar nuestra mente analítica y previsora para imaginarlo y prevenirlo.
Así, cuando sabemos que nuestras
emociones influyen en nuestro pensamiento, podemos aprovechar este hecho para
realizar una actividad alineada con ese estado mental. Por ejemplo, algunas
emociones como la alegría, la
satisfacción o el orgullo de pertenencia, promueven el pensamiento creativo e inductivo, así
como la curiosidad y la colaboración.
En cambio, emociones como la tristeza, el
enfado, la ansiedad u otros derivados del miedo, estrechan la atención y focalizan el
pensamiento sobre el estímulo (externo o interno) que produce ese sentimiento, impidiendo
u obstaculizando el pensamiento creativo y la curiosidad por explorar cosas
nuevas. Además suelen generar rechazo y un comportamiento defensivo hacia
la persona que se percibe como fuente de estímulos negativos.
Un estado emocional ligeramente negativo
o neutro (un leve abatimiento, por ejemplo), nos
permitirá ser más eficaces a la hora de revisar y detectar posibles errores
contenidos en un informe o una propuesta importante antes de entregar al
cliente.
Otra situación muy común que se produce
en el ámbito laboral, es cuando un
directivo quiere, por ejemplo, reunir a su equipo de trabajo para
solicitar un cambio creativo ante una situación que necesita un giro de 180º.
Este directivo actuará de manera muy diferente
según haya sabido entrenar y desarrollar su inteligencia emocional. Si se trata
de un directivo extremadamente racional y lógico (que ignora o no cree en poder
hacer uso inteligente de las emociones) actuará de una manera similar a esta:
Reunirá a su
equipo, probablemente sin tener en cuenta si el horario encaja o no a la
mayoría de sus componentes (creyendo que reuniendo a todos al
final de la jornada no mermará la productividad del equipo), exigiendo (incluso
de manera imperativa) un esfuerzo para obtener ideas originales y pensamiento
divergente que permita llegar a una situación favorable.
No sabe, que
si su equipo en ese momento comparte un sentimiento de irritación o
frustración, es biológicamente imposible que pueda pensar de manera creativa,
puesto que como he dicho anteriormente, este tipo
de sentimientos estrecha la atención y limita el pensamiento creativo al
redirigir el flujo sanguíneo desde la corteza prefrontal (sede del pensamiento
creativo) hacia las capas más profundas del cerebro.
El directivo emocionalmente inteligente
que conoce y reconoce que en el ser humano prima el mecanismo emocional como
base de su racionalidad, actuará así:
Reunirá a su
equipo, avisando con antelación y a una hora prudente que
no rompa planes personales (para ello preguntará). Si detecta un nivel
emocional bajo, afligido o triste, tratará primero de averiguar empáticamente
la causa, y después, comenzará la
sesión con una anécdota o una historia de humor con el
objetivo de activar y mantener una emoción que facilite el pensamiento
creativo. Sabe que esto
activará el sistema emocional de forma que permita liberar el potencial de la
corteza prefrontal para que las personas puedan elaborar ideas creativas y
pensamiento inductivo, abriendo así un abanico de
posibilidades reales para crear alternativas a la situación que requiere un
cambio.
¿Cómo puede
el directivo, medir, entrenar y desarrollar su inteligencia emocional?
Actualmente, el modelo teórico de
inteligencia emocional más apoyado por la comunidad científica es el de J.
Mayer y P. Salovey (1997). Esto se debe a que utiliza una perspectiva de la
inteligencia emocional basada en una mera habilidad, sin mezclar otros factores
de personalidad ni ningún otro tipo de característica personal, como hacen
otros modelos quizá más conocidos pero menos apoyados.
Basándonos en este modelo teórico de
cuatro ramas de Salovey y Mayer, 1997 (identificación, uso, comprensión y
manejo de las emociones) y en los instrumentos de medida coherentes con él,
como el MSCEIT (Mayer, Salovey y Caruso, 2002a), con unas propiedades
psicométricas adecuadas, podemos medir con fiabilidad y validez la habilidad
emocional del directivo, y tras el diagnóstico poner en marcha un programa de
entrenamiento adecuado y personalizado. Esto permitirá al directivo entrenar
aquellas habilidades menos desarrolladas, ya sea la identificación de las
emociones, el uso, la comprensión o el manejo de las mismas.
A partir de las seis primeras semanas,
el directivo y su equipo pueden empezar a notar algunos resultados, aunque el
verdadero cambio no llegará antes de 6 meses. No olvidando que la práctica de
la inteligencia emocional es una habilidad que se puede entrenar y desarrollar
durante toda la vida.
