100-10: LA FORMA DEFINITIVA DE ORGANIZAR TU JORNADA DIARIA PARA QUE TE DÉ TIEMPO A TODO

Desde hace siglos, hemos dividido nuestro tiempo en horas. Sin embargo, cada vez está más de moda desmenuzar los 60 minutos en otras unidades mucho más pequeñas

Hace apenas unos días que se ha publicado, y se ha convertido ya en uno de los grandes virales de la autoorganización de los últimos años. Una breve entrada de la página 'Wait But Why', escrita por Tim Urban, se ha convertido en un fenómeno gracias a su peculiar propuesta para estructurar los horarios diarios. ¿De hora en hora? ¿En bloques de media hora? Nada de eso. Lo que Urban propone es dividir el día en fragmentos de 10 minutos para sacar el máximo partido a cada uno de ellos.

El cálculo es muy sencillo. Si quitamos las siete u ocho horas que dormimos al día (o que, mejor dicho, deberíamos dormir), nos quedan 16 o 17 horas. Es decir, 960 o 1.020 minutos al día, que redondeando se quedan en unos 1.000 minutos por jornada. Esa es la medida de nuestra vida, sugiere la entrada del blog. En lugar de establecer 16 o 17 bloques, lo que debemos hacer es dividir nuestros 1.000 minutos entre 10 y, así, obtendremos unos 100 bloques de 10 minutos. “Eso es de lo que dispones cada día”, explica el autor.

Cocinar requiere tres bloques y pedir comida, ninguno: tú decides en qué empleas tu tiempo

“A lo largo del día, empleas 10 minutos de tu vida en cada bloque, hasta que finalmente te quedas sin ellos y es hora de meterte en la cama”, propone. Es una revolucionaria manera de organizar el tiempo, puesto que desciende a unidades mucho más pequeñas de las que estamos acostumbrados. Es más, el autor anima a que los lectores organicen su tiempo en función de la siguiente cuadrícula, que se puede descargar desde su página web (o desde aquí):

El objetivo de este cuadrante es doble. Por una parte, debe servirnos para colorear cada uno de los cuadrados con aquello que consideremos más importante, como si fuese nuestra nueva agenda. El autor propone varios ejemplos: cocinar suele requerir tres bloques (es decir, una media hora), mientras que pedir comida por teléfono no requiere ninguno (algo discutible). ¿Qué prefieres, perder tiempo en cocinar o dedicar eso a otra cosa? Otro ejemplo: pongamos que tomar una copa con un amigo cuesta alrededor de 10 bloques (una hora y 40 minutos; a alguno le dará tiempo a tomarse dos o tres). La pregunta que debemos hacernos es “¿con qué frecuencia quieres utilizar estos 10 bloques para ese propósito, y con qué amigos?”.

En resumidas cuentas: ¿qué bloques son innegociables y cuáles deberían ser más flexibles? Esta forma de organización nos permite dejar unos cuadrantes vacíos en los que no hagamos nada, y que alivien la estricta organización del resto de la jornada. Según Urban, el cuadrante nos permite separar el grano de la paja y extraer lo mejor del día.

El empleo del tiempo

Como hemos dicho, el cuadro de 10x10 tiene otra función: rellenar uno nuevo una vez el día haya terminado con lo que de verdad hemos hecho y compararlo con aquello que habíamos planeado hacer. De esa manera, podremos ser mucho más realistas la próxima vez que diseñemos nuestro cuadrante. La pregunta que debemos hacernos es: “¿en qué se diferencian los dos cuadros, y por qué?”.

¿No pasa este sistema por alto que somos seres humanos y no robots y, por lo tanto, que nuestro rendimiento fluctúa continuamente?

Esa es la base del sistema propuesto por Urban, que puede verse como una consecuencia más de la imparable aceleración del tiempo propuesta por el profesor Hartmut Rosa. Recordemos que, hasta hace apenas unos siglos, en la sociedad campesina, el tiempo estaba vinculado ante todo a los ciclos de salida y puesta de sol. El amanecer era el momento de ponerse en marcha y el anochecer marcaba el final de la jornada. La sociedad industrial ordenó por primera vez el día en función de las horas, una unidad discreta y necesaria para controlar las incipientes jornadas laborales del nuevo trabajador urbano.

Hoy en día, nuestro tiempo está organizado en horas. La jornada laboral semanal se estipula en horas (40 o 36, pero no 20 horas y media, por ejemplo), las clases universitarias o del colegio suelen durar una hora (aunque sean de 55 minutos y se descanse durante cinco), las agendas del teléfono móvil dividen el día de hora en hora, y los actos oficiales, conferencias u otros eventos suelen organizarse en función a las horas en punto (o, como mucho, a la media hora).

Todo ello tiene un sentido claro: la hora es la medida estándar del día. Sin embargo, propuestas como la de 'Wait But Why' muestran que la tendencia es a desmenuzar el día aún más. Seguro que al lector se le han ocurrido una larga serie de reservas respecto a este sistema. Por ejemplo, ¿no tardamos mucho más en organizar nuestro día de 10 minutos en 10 minutos, consiguiendo el efecto completamente opuesto al buscado? ¿No es agobiante que haya tan poco margen de error? ¿No pasa este sistema por alto que somos seres humanos y no robots y, por lo tanto, que nuestro rendimiento fluctúa continuamente, y que pretender que siempre estamos igual de activos es una utopía? ¿No es el mejor estímulo de la creatividad precisamente el no hacer nada, dejar la mente vagar? ¿Qué ocurre con las ocho horas que pasamos en el trabajo?

El primer comentario del artículo, el que más 'me gusta' ha recibido, resume bien este problema: “Aunque aprecio el autoanálisis e intentar mejorarse a uno mismo, me preocupa que esta clase de 'micromanagement' sea un reflejo de nuestras inclinaciones capitalistas hacia los productos y la producción”, advierte un usuario llamado Jacob Yu. “Puede haber algo de valor en vaguear sin haberlo planeado, sin analizarlo y sin criticarlo”. Que se lo digan a Andrew Smart, que advirtió en su libro 'El arte y la ciencia de no hacer nada' (Clave Intelectual) sobre nuestra ansiedad por hacer cosas continuamente y el culto a la productividad, una de las consecuencias más claras de esa acuciante sensación de que cada vez tenemos menos tiempo para hacer nada.

H.G.B.

¿CÓMO DEBEN LAS EMPRESAS TRATAR A UN EMPLEADO "TÓXICO"?

Principio del formulario

Final del formulario

 La mayoría de nosotros hemos tenido un colega difícil en el trabajo.

Cuando Simon (no es su verdadero nombre) se dio cuenta de que tenía que lidiar con un "empleado tóxico", sabía que tenía que actuar rápido.

Simon, jefe de una pequeña firma en Nueva York, señala que aunque el trabajador había conseguido a un cliente importante, su comportamiento venenoso había comenzado a infectar a la compañía.

Simon asegura que el hombre en cuestión había intentado reclamar inapropiadamente crédito por otras victorias en nuevos negocios y deliberadamente estaba ignorando a miembros de su equipo.

Al mismo tiempo, se decía que el empleado se estaba rebelando contra la compañía formando una camarilla y amenazando con iniciar su propio negocio.

"Teníamos que demostrarle a nuestra compañía que una persona no está por encima del equipo", dice Simon.

Y así, el agitador fue despedido.

Simon añade: "El dinero y el tiempo que pasamos manejando esta situación… bueno, podría haber sido mucho peor si se hubiera quedado".

"La politiquería interna habría sido terrible, ni siquiera sé si tendríamos una compañía ahora", agrega.

El costo del empleado "tóxico"

La mayoría de nosotros hemos tenido que soportar a un miembro corrosivo del personal en una o más ocasiones durante nuestra vida laboral.

De hecho, puede ser bueno en su trabajo, pero su mal comportamiento, el egoísmo, la intimidación, la grosería, su estilo demasiado dominante o simplemente por estar opinando constantemente de un modo enojoso, puede tener un impacto devastador en la moral de los empleados.

Algunos empleados escandalosos pueden volverse "tóxicos".

En los círculos académicos, un empleado de este tipo es ahora descrito como "tóxico".

Y numerosos estudios han demostrado que le cuestan dinero a los negocios o entidades gubernamentales en donde trabajan. La productividad de otros trabajadores cae en picada. Sus colegas piden licencia por enfermedad o incluso renuncian.

Un informe de 2015 de la Escuela de Negocios de Harvard calculó que mantener a un trabajador tóxico en la nómina puede costar a una empresa en promedio más de US$ 12.000 al año.

Un estudio separado dijo que el impacto financiero anual de un empleado tóxico podría ser aún más oneroso. La encuesta, realizada en 2012 a 2.700 empresas de la página web de empleos Career Builder, encontró que una cuarta parte de los encuestados estimó la cifra en más de US$50.000, mientras que el 41% dijo que el monto era de alrededor de US$25.000.

El profesor Dylan Minor, coautor del informe de Harvard, dice que lo que puede ser frustrante para los gerentes es que los empleados tóxicos "suelen ser muy productivos, porque los trabajadores excesivamente seguros de sí mismos pueden tener éxito".

"Pero los empleadores tienen que pensar en las otras dimensiones, como la toxicidad", añade.

Image copyright Rose Lincoln Image caption Minor advierte que no enfrentar a un empleado tóxico puede costarle dinero a una empresa.

La legislación laboral en muchos países no hace muy fácil deshacerse de un trabajador perjudicial. Entonces ¿cómo pueden las empresas tratar mejor el problema sin necesariamente buscar el despido de dicho empleado? ¿Y cómo pueden las firmas evitar esas personas en primer lugar?

Además, ¿podría atribuirse la existencia de empleados tóxicos a la propia empresay una mala cultura de trabajo que permite a esas personas comportarse de la manera que lo hacen en primer lugar?

Identificarlos

Bruce Tulgan, un experto en administración de Estados Unidos, dice que los líderes de la compañía necesitan ser claros sobre lo que es permisible dentro de la firma e identificar a los "trabajadores de bajo rendimiento", que es el nombre que le otorga a los empleados tóxicos.

"Si no solucionas el problema de bajo rendimiento, envías un terrible mensaje al resto de la compañía", dice.

Tulgan dice que a menudo se puede ayudar a los empleados tóxicos a mejorar su comportamiento.

El experto sugiere reunirse con el empleado difícil para "hacer que el comportamiento sea explícito y desglosarlo, monitorearlo y medirlo, para después evaluarlo".

Tulgan Image caption Bruce Tulgan dice que a veces puede ayudarse a los empleados "tóxicos" a mejorar su comportamiento.

Tulgan añade: "Muchas veces eso puede corregir el comportamiento [malo]".

Pero si esas medidas no mejoran la conducta del empleado, recomienda despedir a "aquellos que tienen un desempeño bajo, ya que usted les está pagando y no siguen instrucciones, y eso es insubordinación".

La profesora Wendy Hirsh del Instituto de Estudios de Empleo de Reino Unido sugiere que un jefe o un gerente de recursos humanos debe centrarse en tratar de conseguir que un empleado difícil "escuche a los demás de nuevo, incluyendo a sus familias".

Ella agrega: "Cuando tu esposa e hijos te dicen lo mal que los haces sentir, es más difícil de ignorar que la retroalimentación en el trabajo".

Cortar de raíz

La experta independiente en recursos humanos de Reino Unido Sarah Trota es de las que considera que "el comportamiento perturbador debe ser cortado de raíz".

Trota agrega que las compañías deben trabajar duro para prevenirlo en primer lugar asegurando que sus empleados estén felices.

Para ayudar a lograr esto, dice que "las empresas deben fomentar una cultura donde los empleados sean capaces de expresar sus puntos de vista de una manera constructiva".

Trota añade: "Los buenos canales de comunicación, así como las frecuentes encuestas y foros de empleados, proporcionan una oportunidad para que una organización aproveche las opiniones de sus empleados, buenas y malas, y permita que la organización tome acciones positivas al respecto".

"En mi experiencia, el daño real ocurre cuando los empleados no pueden expresar su insatisfacción. Esto es mucho más difícil de tratar e identificar, y potencialmente mucho más tóxico y perjudicial".

Las empresas también necesitan evitar la intimidación por parte de los altos directivos, ya que algunos empleados ambiciosos pueden determinar -consciente o inconscientemente- que copiar ese mal comportamiento es la manera de avanzar en esa empresa.

Es más probable que un jefe que practique él mismo el matoneo haga la vista gorda frente a los malos comportamientos de sus empleados favoritos.

Conversar

El Congreso de Sindicatos (TUC, por sus siglas en inglés), la organización que representa a la mayoría de los sindicatos de Reino Unido, dice que si bien a nadie le gusta tratar con un colega difícil o perturbador, "es importante que todos sean tratados con justicia, dignidad y respeto".

Hannah Reed, experta en derechos laborales de esa entidad, añade: "A menudo estas cosas se tratan mejor de manera informal, pero los empleadores deben tener un procedimiento sencillo y transparente para hacer frente a problemas más difíciles".

Como parte de sus esfuerzos por evitar la presencia de empleados tóxicos, algunas tratan de eliminar los problemas potenciales en la etapa de la entrevista.

En la empresa de publicidad de Nueva York Gravity Media prefieren entrevistar a los candidatos en un bar local, "a fin de tener una conversación, para ver cómo reaccionan a ciertas cosas".

La compañía canadiense Loyalty One, que administra sistemas de lealtad de clientes para otras empresas, va aún más lejos, y se asegura que todos los aspirantes a puestos directivos en la firma se entrevisten con psicólogos.

Bryan Pearson, director ejecutivo de la firma, dice que los psicólogos "son capaces de identificar dónde puede haber factores de riesgo al contratar a un individuo".

David Silverberg BBC

Directivos muy tóxicos

Los jefes prepotentes, con poca empatía o déspotas son un lastre para las empresas

Las personas no se van de las empresas, se van de los jefes”. Tal vez sea el axioma más repetido por los gurús de las organizaciones. Tanto, que es difícil saber a ciencia cierta a cuál de ellos corresponde originalmente su autoría (algunos se lo atribuyen a Tom Peters). Pero no por manida la frase deja de encerrar una gran verdad empresarial: los malos jefes ahuyentan el talento. Paco Muro, presidente de Otto Walter International, cree que en las empresas españolas todavía queda mucho “troglodita directivo” que usa el “ordeno y mando” como principal herramienta de liderazgo. Luis Huete, profesor de IESE Business School, va aun más lejos y afirma que al menos el 5% de los jefes son, directamente, sociópatas. “Los jefes tóxicos hacen un enorme daño no solo al talento, sino a la fibra humana de sus equipos. Una persona que trabaja en un entorno laboral tóxico pierde al menos 10 años de vida”.

La consultora Otto Walter realizó en 2012 un estudio, titulado Los jefes tóxicos, en el que preguntó a miles de empleados de todos los sectores y categorías profesionales acerca de cuáles habían sido los comportamientos más irritantes que habían sufrido de sus superiores. El 49% de los encuestados denunció las “faltas de respeto” como la principal lacra procedente de los mandos. “Prepotencia”, escogida por un 37%, “incompetencia directiva” (29%), “falta de apoyo al equipo” (28%) o “ausencia de trato humano” (25%) completan este cuadro de los horrores. Unas nefastas credenciales, especialmente si se tiene en cuenta que quienes las acreditan “se supone que están de jefes porque un día destacaron como buenos profesionales”, comenta Paco Muro.

Varios defectos

Pero el manual del mal jefe incluye otros defectos. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, destaca, entre ellos, “la indefinición a la hora de marcar objetivos, no escuchar a los demás, colgarse medallas, incumplir lo prometido, no reconocer un buen trabajo o cambiar mucho de opinión”. Aunque cuando realmente el mando traspasa la línea de no retorno con sus subordinados es cuando fallan lo que esta experta llama los “momentos de la verdad”. “No hay nada más decepcionante que un jefe que no defiende a su equipo. O que no sabe estar a la altura de las circunstancias en un momento delicado. Por ejemplo, si ha fallecido un familiar de un colaborador y aun así le exige que siga trabajando con normalidad o que se quede hasta tarde”, expone. Cuando se cruza esa frontera, muchas veces ya no hay vuelta atrás. “Al jefe se le pierde el respeto porque se deja de confiar en su capacidad (conocimiento, toma de decisiones, liderazgo…) o en su manera de ser (malas formas, despotismo, falta de ética…)”, señala Eva Collado, consultora estratégica de capital humano. Alcanzar ese punto, añade, es la crónica de una muerte anunciada. “Porque no se puede trabajar ni aceptar órdenes de alguien en quien no confías y a quien no respetas”.

No obstante, Collado opina que a veces la cuestión de los jefes se toma demasiado a pecho. “Olvidamos que nuestros jefes también tienen jefes que, a su vez, hacen lo mismo con ellos”, recuerda. De hecho, es frecuente que se establezca una conexión emocional con el superior directo que puede derivar en una especie de síndrome de Estocolmo. Como consecuencia, al que está por encima en el escalafón se le toleran toda clase de tropelías. “El perdón libera muchas energías positivas y es conveniente practicarlo”, aconseja Luis Huete. Pero todo tiene un límite. El profesor del IESE alerta sobre otro tipo de jefatura tóxica que abusa de la indulgencia de sus subordinados. “Una persona que hiere conscientemente y que actúa para buscando el perdón es un peligro. En esos casos, mejor poner tierra de por medio”.

Los años de penuria laboral han provocado que muchos trabajadores aguanten carros y carretas, que agachen la cabeza ante el pobre pero efectivo argumento de “si no te gusta, sabes dónde está la puerta”. Pero los expertos auguran que esta situación no tardará en cambiar. “Muchos están hoy dónde están porque necesitan el trabajo, pero cuando mejore la situación se marcharán o, lo que es peor, se quedarán dando lo justo”, vaticina Paco Muro.

Son los millennials los llamados a encabezar esa revolución. “Las nuevas generaciones son cada vez más exigentes. No tienen ni miedo al jefe ni pelos en la lengua”, sostiene Marta Blasco, profesora del Centro de Estudios Financieros (CEF). ¿Qué tipo de líder buscan estos jóvenes? “Un jefe que consensúa los objetivos a conseguir”, explica. Y, sobre todo, “que les motiva hacia la consecución de esas metas marcadas, sabe generar desafíos y apoya a su equipo siempre que lo necesita”.

El mejor líder

La historia de Dan Price, presidente de Gravity Payments, se convirtió en viral cuando en 2015 renunció a un sueldo de siete cifras para subir con ese dinero el salario medio de los 120 empleados de la empresa de Seattle, hasta los 70.000 dólares. En agradecimiento, la plantilla al completo le regaló tiempo después un Tesla Model S, el coche de sus sueños.

Para este atípico jefe liderar significa confiar en los trabajadores. “El principal obstáculo para el desarrollo de las personas es su falta de independencia. Cuando tu jefe te demuestra que confía en ti y te da libertad para actuar según tu criterio, te sientes más realizado en tu rol, aumenta tu autoestima y percibes que eres el dueño de tu propia carrera”, dice Price.

Según este joven ejecutivo, las compañías que están orientadas a un propósito y no sólo a los beneficios demandan nuevos estilos de dirección. “El líder ya no necesita tener todas las respuestas, sino hacer las preguntas adecuadas”.