Los jefes prepotentes, con poca empatía o
déspotas son un lastre para las empresas
Las personas no se
van de las empresas, se van de los jefes”. Tal vez sea el axioma más repetido
por los gurús de las organizaciones. Tanto, que es difícil saber a ciencia
cierta a cuál de ellos corresponde originalmente su autoría (algunos se lo
atribuyen a Tom Peters). Pero
no por manida la frase deja de encerrar una gran verdad empresarial: los malos jefes
ahuyentan el talento. Paco Muro, presidente de Otto Walter International, cree
que en las empresas españolas todavía queda mucho “troglodita directivo” que
usa el “ordeno y mando” como principal herramienta de liderazgo. Luis Huete,
profesor de IESE Business School, va aun más lejos y afirma que al
menos el 5% de los jefes son, directamente, sociópatas. “Los jefes tóxicos hacen un enorme daño no solo
al talento, sino a la fibra humana de sus equipos. Una persona que trabaja en
un entorno laboral tóxico pierde al menos 10 años de vida”.
La consultora Otto
Walter realizó en 2012 un estudio, titulado Los jefes tóxicos, en el que
preguntó a miles de empleados de todos los sectores y categorías profesionales
acerca de cuáles habían sido los comportamientos más irritantes que habían
sufrido de sus superiores. El 49% de los encuestados denunció las “faltas de respeto”
como la principal lacra procedente de los mandos. “Prepotencia”, escogida por
un 37%, “incompetencia directiva” (29%), “falta de apoyo al equipo” (28%) o
“ausencia de trato humano” (25%) completan este cuadro de los horrores. Unas
nefastas credenciales, especialmente si se tiene en cuenta que quienes las
acreditan “se supone que están de jefes porque un día destacaron como buenos
profesionales”, comenta Paco Muro.
Varios defectos
Pero
el manual del mal jefe incluye otros defectos. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, destaca,
entre ellos, “la indefinición a la hora de marcar objetivos, no escuchar a los
demás, colgarse medallas, incumplir lo prometido, no reconocer un buen trabajo
o cambiar mucho de opinión”. Aunque cuando realmente el mando traspasa la línea
de no retorno con sus subordinados es cuando fallan lo que esta experta llama
los “momentos de la verdad”. “No hay nada más decepcionante que un jefe que no
defiende a su equipo. O que no sabe estar a la altura de las circunstancias en
un momento delicado. Por ejemplo, si ha fallecido un familiar de un colaborador
y aun así le exige que siga trabajando con normalidad o que se quede hasta
tarde”, expone. Cuando se cruza esa frontera, muchas veces ya no hay vuelta
atrás. “Al jefe se le pierde el respeto porque se deja de confiar en su
capacidad (conocimiento, toma de decisiones, liderazgo…) o en su manera de ser
(malas formas, despotismo, falta de ética…)”, señala Eva Collado, consultora
estratégica de capital humano. Alcanzar ese punto, añade, es la crónica de una
muerte anunciada. “Porque no se puede trabajar ni aceptar órdenes de alguien en
quien no confías y a quien no respetas”.
No obstante, Collado
opina que a veces la cuestión de los jefes se toma demasiado a pecho.
“Olvidamos que nuestros jefes también tienen jefes que, a su vez, hacen lo
mismo con ellos”, recuerda. De hecho, es frecuente que se establezca una
conexión emocional con el superior directo que puede derivar en una especie de
síndrome de Estocolmo. Como consecuencia, al que está por encima en el
escalafón se le toleran toda clase de tropelías. “El perdón libera muchas
energías positivas y es conveniente practicarlo”, aconseja Luis Huete. Pero todo
tiene un límite. El profesor del IESE alerta sobre otro tipo de jefatura tóxica
que abusa de la indulgencia de sus subordinados. “Una persona que hiere
conscientemente y que actúa para buscando el perdón es un peligro. En esos
casos, mejor poner tierra de por medio”.
Los años de penuria
laboral han provocado que muchos trabajadores aguanten carros y carretas, que
agachen la cabeza ante el pobre pero efectivo argumento de “si no te gusta,
sabes dónde está la puerta”. Pero los expertos auguran que esta situación no
tardará en cambiar. “Muchos están hoy dónde están porque necesitan el trabajo,
pero cuando mejore la situación se marcharán o, lo que es peor, se quedarán
dando lo justo”, vaticina Paco Muro.
Son los millennials
los llamados a encabezar esa revolución. “Las nuevas generaciones son cada vez
más exigentes. No tienen ni miedo al jefe ni pelos en la lengua”, sostiene
Marta Blasco, profesora del Centro de Estudios Financieros (CEF). ¿Qué tipo de
líder buscan estos jóvenes? “Un jefe que consensúa los objetivos a conseguir”,
explica. Y, sobre todo, “que les motiva hacia la consecución de esas metas
marcadas, sabe generar desafíos y apoya a su equipo siempre que lo necesita”.
La historia de Dan
Price, presidente de Gravity Payments, se convirtió en viral cuando en 2015
renunció a un sueldo de siete cifras para subir con ese dinero el salario medio
de los 120 empleados de la empresa de Seattle, hasta los 70.000 dólares. En
agradecimiento, la plantilla al completo le regaló tiempo después un Tesla
Model S, el coche de sus sueños.
Para este atípico
jefe liderar significa confiar en los trabajadores. “El principal obstáculo
para el desarrollo de las personas es su falta de independencia. Cuando tu jefe
te demuestra que confía en ti y te da libertad para actuar según tu criterio,
te sientes más realizado en tu rol, aumenta tu autoestima y percibes que eres
el dueño de tu propia carrera”, dice Price.
Según este joven
ejecutivo, las compañías que están orientadas a un propósito y no sólo a los
beneficios demandan nuevos estilos de dirección. “El líder ya no necesita tener
todas las respuestas, sino hacer las preguntas adecuadas”.
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