La compañía estadounidense era famosa por pedir a todos sus candidatos un
brillante expediente académico y una puntuación elevada en determinadas
pruebas. Pero los tiempos han cambiado
“Una de las cosas que hemos aprendido tras analizar
todos los datos de nuestro proceso de selección es que el expediente académico
y la puntuación de los candidatos en los test son inútiles como criterio de contratación”.
Es la contundente conclusión a la que ha llegado Laszlo Bock,
vicepresidente de Recursos Humanos de Google, que ha explicado en una entrevista en el New York Times los cambios en el proceso de
selección que el gigante de la informática ha llevado a cambo en los últimos
años.
La compañía estadounidense era famosa por pedir a
todos sus candidatos un brillante expediente académico y una puntuación elevada
en determinadas pruebas. Pero los tiempos han cambiado. Ahora, a no ser que
acabes de salir de la universidad, Google no te
pedirá ningún certificado. “Hemos llegado a la conclusión de que no predicen nada”, asegura Bock. Y
es algo que se está empezando a notar en las oficinas que la compañía tiene por
todo el mundo. La proporción de trabajadores de Google sin título
universitario no para de crecer. “Hay equipos en los que el 14% de los
miembros nunca han ido a la universidad”, ha reconocido Bock.
Las razones que han llevado a Google a dejar de valorar
el expediente académico como criterio de contratación tienen que ver con la desconexión
existente entre lo que se enseña en la universidad y el trabajo que se realiza
en la compañía. “Después de dos o tres años”, asegura Bock, “tu habilidad para
desempeñar tareas en Google no tiene ninguna relación con lo bueno que eras en
la escuela, porque las habilidades que se piden en la universidad son muy
diferentes”.
Necesitas a gente a la que le guste averiguar
cosas para las que no hay una respuesta obvia, algo que no se entrena en la
universidad. En opinión de Bock, la universidad sigue siendo un entorno
artificial, una burbuja que premia a unos a otros en función de unos criterios
que nada tienen que ver con lo que se pide en el entorno laboral. “La gente que
tiene éxito en la universidad”, explica el responsable de RRHH de Google, “es
un tipo de gente específicamente entrenada para tener éxito en ese ambiente.
Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad es que sabía que el
profesor estaba buscando una respuesta específica.
Puedes limitarte a averiguarla, pero es mucho más
interesante resolver problemas para los que no hay una respuesta obvia.
Necesitas a gente a la que le guste averiguar cosas para las que no hay
una respuesta obvia”. Y ese tipo de gente, asegura Bock, no es la que suele
tener éxito en la universidad, donde la mejor estrategia para sacar
buenas notas es saber que suele preguntar el profesor en cuestión, y qué
tipo de respuestas está esperando encontrar en un examen.
Las entrevistas no funcionan
Visto que Google no está dispuesto a fiarse del
expediente académico de sus candidatos, parece que debe limitarse a valorar el
desempeño de estos en las entrevistas. Pero Bock tampoco tiene claro que
las entrevistas sean una herramienta adecuada: “Hace unos años hicimos
un estudio para determinar si alguien en Google era particularmente bueno a la
hora de contratar a gente. Analizamos decenas de miles de entrevistas, a todos
los que las habían realizado, la puntuación que había obtenido cada candidato y
cómo realmente esa persona había realizado su trabajo. Encontramos que no
existía ninguna relación”.
Es mejor valorar a los candidatos en función de su
comportamiento objetivo a la hora de contestar determinadas preguntas. Bock
cree que tenemos que darnos cuenta que, por mucho que alguien se crea muy bueno
para encontrar a la gente adecuada para uno u otro trabajo, la realidad
es que el instinto de los empleadores no suele funcionar. Por ello es
mejor valorar a los candidatos en función de su comportamiento objetivo a la
hora de contestar determinadas preguntas. Pero no todas funcionan. El
responsable de RRHH de Google asegura que las únicas cuestiones que realmente
pueden hacernos entrever el potencial que puede tener un candidato son aquellas
relativas a su comportamiento.
“Lo que
funciona bien”, asegura Bock, “son las entrevistas conductuales estructuradas,
donde se tienen unos criterios establecidos de antemano para evaluar a las
personas, sin dejar que el entrevistador saque su propia conclusión”. Para el
responsable de RRHH, el tipo de preguntas que funcionan son aquellas que
permiten valorar la manera en que el candidato ha resuelto determinados
problemas en el pasado. Una pregunta como “Dame un ejemplo de una ocasión
en la que hayas tenido que resolver un problema analítico difícil” nos permite
evaluar al mismo tiempo dos cuestiones: a qué tipo de situaciones se ha
enfrentado ya el candidato, y cómo lo hizo, y qué es lo que considera
“difícil”.
Bock reconoce que evaluar las habilidades de
liderazgo es mucho más difícil, y es algo que es casi imposible averiguar
en una entrevista. Por eso cree que es necesario establecer evaluaciones
internas con frecuencia para que sean los subordinados los que valoren las
habilidades de los jefes. Esta información es muy valiosa, principalmente para
los afectados, cuya conducta, asegura Bock, cambia en cuanto tienen acceso a la
información.
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