La mayoría de
nosotros hemos tenido un colega difícil en el trabajo.
Cuando Simon (no es su verdadero nombre) se dio cuenta
de que tenía que lidiar con un "empleado tóxico", sabía que tenía que
actuar rápido.
Simon, jefe de una pequeña firma en Nueva York, señala
que aunque el trabajador había conseguido a un cliente importante, su
comportamiento venenoso había comenzado a infectar a la compañía.
Simon asegura que el hombre en cuestión había
intentado reclamar inapropiadamente crédito por otras victorias en nuevos
negocios y deliberadamente estaba ignorando a miembros de su
equipo.
Al mismo tiempo, se decía que el empleado se estaba
rebelando contra la compañía formando una camarilla y amenazando con iniciar su
propio negocio.
"Teníamos que demostrarle a nuestra compañía que
una persona no está por encima del equipo", dice Simon.
Y así, el agitador fue despedido.
Simon añade: "El dinero y el tiempo que pasamos
manejando esta situación… bueno, podría haber sido mucho peor si se hubiera
quedado".
"La politiquería interna habría sido terrible, ni
siquiera sé si tendríamos una compañía ahora", agrega.
El costo del empleado "tóxico"
La mayoría de nosotros hemos tenido que soportar a un
miembro corrosivo del personal en una o más ocasiones durante nuestra vida
laboral.
De hecho, puede ser bueno en su trabajo, pero su mal
comportamiento, el egoísmo, la intimidación, la grosería, su estilo demasiado
dominante o simplemente por estar opinando constantemente de un modo enojoso,
puede tener un impacto devastador en la moral de los empleados.
Algunos empleados escandalosos pueden volverse
"tóxicos".
En los círculos académicos, un empleado de este tipo
es ahora descrito como "tóxico".
Y numerosos estudios han demostrado que le cuestan
dinero a los negocios o entidades gubernamentales en donde trabajan. La
productividad de otros trabajadores cae en picada. Sus colegas piden licencia
por enfermedad o incluso renuncian.
Un informe de 2015 de la Escuela de Negocios de
Harvard calculó que mantener a un trabajador tóxico en la nómina puede
costar a una empresa en promedio más de US$ 12.000 al año.
Un estudio separado dijo que el impacto financiero
anual de un empleado tóxico podría ser aún más oneroso. La encuesta, realizada
en 2012 a 2.700 empresas de la página web de empleos Career Builder, encontró
que una cuarta parte de los encuestados estimó la cifra en más de US$50.000,
mientras que el 41% dijo que el monto era de alrededor de US$25.000.
El profesor Dylan Minor, coautor del informe de
Harvard, dice que lo que puede ser frustrante para los gerentes es que los
empleados tóxicos "suelen ser muy productivos, porque los
trabajadores excesivamente seguros de sí mismos pueden tener éxito".
"Pero los empleadores tienen que pensar en las
otras dimensiones, como la toxicidad", añade.
Image copyright Rose Lincoln Image caption Minor
advierte que no enfrentar a un empleado tóxico puede costarle dinero a una
empresa.
La legislación laboral en muchos países no hace muy
fácil deshacerse de un trabajador perjudicial. Entonces ¿cómo pueden las
empresas tratar mejor el problema sin necesariamente buscar el despido de dicho
empleado? ¿Y cómo pueden las firmas evitar esas personas en primer lugar?
Además, ¿podría atribuirse la existencia de
empleados tóxicos a la propia empresay una mala cultura de trabajo que
permite a esas personas comportarse de la manera que lo hacen en primer lugar?
Identificarlos
Bruce Tulgan, un experto en administración de Estados
Unidos, dice que los líderes de la compañía necesitan ser claros sobre lo que
es permisible dentro de la firma e identificar a los "trabajadores de bajo
rendimiento", que es el nombre que le otorga a los empleados tóxicos.
"Si no solucionas el problema de bajo
rendimiento, envías un terrible mensaje al resto de la compañía", dice.
Tulgan dice que a menudo se puede ayudar a los
empleados tóxicos a mejorar su comportamiento.
El experto sugiere reunirse con el empleado difícil
para "hacer que el comportamiento sea explícito y desglosarlo,
monitorearlo y medirlo, para después evaluarlo".
Tulgan Image caption Bruce Tulgan dice que a veces
puede ayudarse a los empleados "tóxicos" a mejorar su comportamiento.
Tulgan añade: "Muchas veces eso puede corregir el
comportamiento [malo]".
Pero si esas medidas no mejoran la conducta del
empleado, recomienda despedir a "aquellos que tienen un desempeño bajo,
ya que usted les está pagando y no siguen instrucciones, y eso es
insubordinación".
La profesora Wendy Hirsh del Instituto de Estudios de
Empleo de Reino Unido sugiere que un jefe o un gerente de recursos humanos debe
centrarse en tratar de conseguir que un empleado difícil "escuche a los
demás de nuevo, incluyendo a sus familias".
Ella agrega: "Cuando tu esposa e hijos te dicen
lo mal que los haces sentir, es más difícil de ignorar que la retroalimentación
en el trabajo".
Cortar
de raíz
La experta independiente en recursos humanos de Reino
Unido Sarah Trota es de las que considera que "el comportamiento
perturbador debe ser cortado de raíz".
Trota agrega que las compañías deben trabajar duro
para prevenirlo en primer lugar asegurando que sus empleados estén felices.
Para ayudar a lograr esto, dice que "las
empresas deben fomentar una cultura donde los empleados sean capaces de
expresar sus puntos de vista de una manera constructiva".
Trota añade: "Los buenos canales de comunicación,
así como las frecuentes encuestas y foros de empleados, proporcionan una
oportunidad para que una organización aproveche las opiniones de sus empleados,
buenas y malas, y permita que la organización tome acciones positivas al
respecto".
"En mi experiencia, el daño real ocurre cuando
los empleados no pueden expresar su insatisfacción. Esto
es mucho más difícil de tratar e identificar, y potencialmente mucho más tóxico
y perjudicial".
Las empresas también necesitan evitar la intimidación
por parte de los altos directivos, ya que algunos empleados ambiciosos pueden
determinar -consciente o inconscientemente- que copiar ese mal comportamiento
es la manera de avanzar en esa empresa.
Es más probable que un jefe que practique él mismo el
matoneo haga la vista gorda frente a los malos comportamientos de sus empleados
favoritos.
Conversar
El Congreso de Sindicatos (TUC, por sus siglas en
inglés), la organización que representa a la mayoría de los sindicatos de Reino
Unido, dice que si bien a nadie le gusta tratar con un colega difícil o
perturbador, "es importante que todos sean tratados con justicia,
dignidad y respeto".
Hannah Reed, experta en derechos laborales de esa
entidad, añade: "A menudo estas cosas se tratan mejor de manera informal,
pero los empleadores deben tener un procedimiento sencillo y transparente para
hacer frente a problemas más difíciles".
Como parte de sus esfuerzos por evitar la presencia de
empleados tóxicos, algunas tratan de eliminar los problemas potenciales en la
etapa de la entrevista.
En la empresa de publicidad de Nueva York Gravity
Media prefieren entrevistar a los candidatos en un bar local, "a fin de
tener una conversación, para ver cómo reaccionan a ciertas cosas".
La compañía canadiense Loyalty One, que administra
sistemas de lealtad de clientes para otras empresas, va aún más lejos, y se
asegura que todos los aspirantes a puestos directivos en la firma se
entrevisten con psicólogos.
Bryan Pearson, director ejecutivo de la firma, dice
que los psicólogos "son capaces de identificar dónde puede haber
factores de riesgo al contratar a un individuo".
David Silverberg BBC
