Las ocho cualidades que definen el verdadero carisma

Todos conocemos a alguna de esas personas que consiguen ser el centro de atención en cualquier reunión social, sin grandes alardes ni aspavientos, simplemente a través de su mera presencia. Muchos de ellos son estrellas del cine o a la televisión (lamentablemente cada vez encontramos menos de estos personajes en la política), pero también nos habremos cruzado con alguno de ellos en nuestra vida laboral –el jefe inspirador, el comercial encantador– o su fascinante encanto habrá interferido en nuestros propósitos amorosos. Pero ¿se trata de algo innato o es el producto de un largo proceso de aprendizaje y desarrollo de habilidades sociales? La persona carismática, ¿lo es porque se comporta de una manera especial o puede comportarse como quiera debido a que su hechizo ha embrujado a todos sus compañeros? Más bien lo segundo, señalan los investigadores. Diversos estudios se han destinado a averiguar qué rasgos definen a las personas carismáticas, que no deben ser confundidas con los ególatras inaguantables que, todo sea dicho, suelen causar más rechazo que aceptación. Como señalaba John T. Marcus hace ya medio siglo, el líder carismático no es el que empequeñece a los demás, sino el que consigue inspirar a los que le rodean con el objetivo de sacar lo mejor de ellos, lo que explicaba el éxito que habían conocido figuras históricas como Adolf Hitler, Winston Churchill o Charles DeGaulle. Aunque discutibles, todos tenían algo en común: una visión y la capacidad de que sus seguidores se sintiesen identificados con ella. Los líderes prestan atención a los demás y no los criticanSin embargo, investigaciones recientes han detallado de manera más clara qué es lo que define a una persona carismática. No se trata tan sólo de una cuestión de serlo, sino también de comportarse como tal, como señala Jay A. Conger, uno de los científicos sociales que más se han dedicado al tema. En su libro El líder carismático (McGraw Hill), Conger añade que es en la intensidad de sus acciones donde se encuentra el factor decisivo para ser un líder, así como una credibilidad a prueba de bombas. Pero ¿cuáles son las acciones que distinguen a estos irreprochables líderes? A continuación presentamos algunas de las que Conger y otros compañeros han definido en el transcurso de los años. –Escuchan. Para que quienes lo rodean se sientan apreciados, es necesario que el líder carismático los escuche detenidamente, se detenga a reflexionar en sus ideas y no considere que sus ideas son mejores que las de los demás. Ninguna persona con carisma recibe la confianza de los demás si estos perciben que su superior ignora continuamente las propuestas ajenas y considera maravillosas las suyas propias. Además, son buenos comunicadores, ya que hacen que los demás sientan que sus ideas son apreciadas (aunque resulten finalmente rechazadas), y para ello, hacen falta habilidades comunicativas. –Crean confianza e inspiran. Algo que se obtiene a través de la experiencia y la acción ejemplar, principalmente a través de la capacidad de reconocer y enmendar los propios errores y de hacer comprender a los demás sus aciertos y equivocaciones en la justa medida. Un líder que ha perdido su credibilidad difícilmente volverá a ser considerado referencia entre sus seguidores. Además, a través de esa confianza que sus compañeros depositan en ellos, son capaces de servir de inspiración, potenciando las virtudes de los mismos y relativizando los defectos que todos tenemos. –No son conformistas. Las personas más valoradas son aquellas que perciben algún error o injusticia en su entorno y son capaces de poner en marcha el proceso necesario para poner solución a tal problema. Para una persona carismática, siempre existe algo susceptible de ser mejorado, y que por lo tanto, requiere de su protagonismo. Su descontento conduce a la acción, y ésta, al cambio. –Son visionarios. Ya no se trata simplemente de ser capaz de tener una buena idea, ser hábil en determinados campos o ser muy productivo, sino de ser capaz de elaborar un proyecto personal e intransferible que les distinga de sus iguales. Si son capaces de configurar esta visión de manera acertada, atraer a sus seguidores sin manipularlos y granjearse su confianza a través de los medios indicados, el líder podrá enfrentarse a cualquier empresa por ambiciosa que sea. Al fin y al cabo, el carisma está relacionado de manera íntima con la altura de miras. Las personas carismáticas predican con el ejemplo y están dispuestas a sacrificarse–Toman riesgos y se sacrifican. Para ser capaces de alcanzar esa visión personal, los líderes deben predicar con el ejemplo. Y, por lo tanto, han de actuar en consonancia con las ideas que propugnan. No se puede pedir a los demás algo que uno no está dispuesto a dar y pretender que se siga confiando. Ser el primero en prestar ayuda, en reconocer la posibilidad del fallo y en aceptar las consecuencias de una decisión equivocada es la diferencia entre el líder que da la cara y el que se esconde o el que, peor aún, deposita siempre la responsabilidad de los errores en sus compañeros. –Son creativos. El ingenio y la capacidad para abandonar las concepciones predeterminadas distinguen a una persona carismática de otra simplemente competente. Sus aspiraciones son diferentes a las del resto de (conformistas) mortales, que requieren una serie de habilidades diferentes que les ayuden a encabezar proyectos. Si se encuentran en permanente lucha con el statu quo impuesto, sus herramientas para el cambio no pueden ser las mismas, y si quieren llegar a un público acostumbrado a determinados mensajes, habrán de emplear una forma alternativa de expresión que los distinga de lo convencional. Ya se sabe: si quieres resultados diferentes, uno debe seguir métodos distintos. –No critican a los demás. Aunque hayan cometido errores, cotillear a espaldas de los compañeros sólo conduce a la pérdida de confianza de estos, que sospechan que pueden ser objetivos de los comentarios malintencionados del “listillo” en ocasiones sucesivas. En el fondo, las personas más carismáticas lo son por mostrarse humanos, aunque pueda sonar paradójico: reconocen que un error lo puede tener cualquiera –aunque ellos sepan ocultarlo bien– y recuerdan que lo importante no es volver a repetirlo. Eso sí, es importante no caer en la condescendencia del que considera que los errores de los demás son tan frecuentes que es mejor acostumbrarse a ellos. –Hablan de “nosotros”, no de “yo”. El egocentrismo no es precisamente una cualidad frecuente entre las personas carismáticas; sí lo es implicar a los demás en el proyecto que uno ha comenzado. Es importante que todos los miembros de la empresa se sientan parte del mismo barco, no que son meros acompañantes del líder en la realización de su empresa personal. Lo importante es el objetivo común y que cada uno adopte el papel que la empresa necesita, no la realización personal del líder.

 

El confidencial

CÓMO RELACIONARSE CON LOS DEMÁS DE FORMA ADECUADA

CÓMO RELACIONARSE CON LOS DEMÁS DE FORMA ADECUADA: INTERACCIÓN PERSONAL Y ASERTIVA.







Quiero compartir con vosotros/tras la inauguración del Centro de Formación de la Federación de Sociedades Musicales de la Comunidad Valenciana, del cual he tenido el honor de ser el primer formador y coordinador de los itinerarios formativos.

La ilusión e interés por parte de la Junta como por parte de los asistentes ( habrá ya en Abril una segunda edición de est primer curso ) seguro que dan lugar a una larga vida del proyecto.

"Trabajar tanto y tan rápido nos convierte en unos incompetentes"

Las organizaciones empresariales españolas son, por lo general, “muy competentes y el ritmo de trabajo es alto, en ocasiones incluso demasiado, pero se han vuelto incompetentes hasta el punto de acabar estrellándose”. Una suerte de paradoja con la que Gabriel Ginebra, profesor de habilidades directivas y asesor de proyectos empresariales, sintetiza a El Confidencial su análisis sobre la realidad de las empresas españolas. La tesis de “la incompetencia surgida de la competencia” se desarrolla en su último libro El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo (Conecta), que le ha valido el galardón al Mejor Libro de Empresa de 2012 en la segunda edición de los Premios Know Square. Desde una perspectiva crítica, pero también propositiva, Ginebra trata de revisar los principios que se han impuesto como normas y modelos en el mundo del management, así como romper moldes y mitos en torno a la organización, la eficiencia y la excelencia. Su mayor empeño: recuperar los principales valores de una empresa, basados en las personas que la integran. El “reino de la incompetencia” tiene un marcado acento cañí, fruto de que “hemos llegado tarde y tenemos un ardor de adolescente, como si nos quisiésemos comer el mundo en dos días”, explica el profesor. Un error de partida sobre el que pocos se habían parado a reflexionar, y es que el nivel de aceleración existente ha generado directivos “atolondrados”, que tratan de hacerlo todo y lo más rápido posible. Unas ansias por las que Ginebra compara a ciertos responsables empresariales con “neófitos” que se lanzan a la primera de cambio a cualquier línea novedosa de negocio, cargando así a sus organizaciones con un ritmo de trabajo y un fraccionamiento de asuntos excesivos. Como consecuencia, apunta Ginebra, “los proyectos tardan más en consolidarse y la calidad de la gestión disminuye”. Una gestión centrada en el protagonismo de todos los trabajadores En base a esta realidad, que se ha demostrado inoperante, el profesor propone desacelerar las organizaciones y tender hacia una especie de minimalismo en la gestión. Ginebra lo denomina en su libro “operación bikini” y defiende la máxima de que menos es más. “Las empresas suelen contar con catálogos o líneas de producto demasiado extensas haciendo que se solapen programas de desarrollo, estrategias y paneles de calidad o se acumulen infinidad de sistemas de objetivos, lo que va en contra del sentido operativo. Hay que hacer menos para poder hacerlo mejor; es decir, reducir la organización a lo humanamente gestionable y a los trabajadores que la integran”, defiende el profesor.La ausencia de crítica no compensa a largo plazo, pues se puede incurrir en errores de bulto La cabezonería también parece ser una característica propia de los líderes empresariales, lamenta Ginebra. La falta de autocrítica y el fomento de trabajadores ‘cabezacuadradas’ en las grandes empresas, que no contradigan a sus jefes y se limiten simplemente a realizar su función, conlleva diversos peligros. Christian Morel o Matt Alvenson, son algunos de los investigadores que han defendido esta misma tesis. El primero dio en llamarla teoría de las decisiones absurdas y, el segundo, teoría de la estupidez funcional, aunque guardan numerosos puntos en común. Ginebra lo lleva al terreno español y en su afán propositivo anima a que los directivos se rodeen conscientemente de un equipo con personas críticas hacia su gestión. Algo que traslada incluso al terreno de los partidos políticos: “Si tuviesen trabajadores que fuesen del partido contrario seguro que cometerían menos errores y serían más funcionales”. La ausencia de crítica “no compensa” a largo plazo, se puede incurrir en errores de bulto al favorecer solamente las ideas que se quieren oír desde la dirección. El profesor llama a esta propuesta “el management con minúsculas”. Una gran oportunidad para cambiar Respecto a la situación económica que azota al país y que está provocando el cierre de una multitud de empresas, Ginebra es pesimista, pero al mismo tiempo señala que en toda crisis pueden surgir oportunidades. En este caso, para recapacitar e introducir cambios estructurales en las organizaciones. Por un lado, no atisba una pronta recuperación económica debido a que “se está haciendo un mal diagnóstico”. Como ejemplo, pone sobre la mesa las pautas básicas que se establecieron para recuperar la senda del crecimiento tras la Gran Depresión del 29, como el estímulo fiscal, la devaluación de las divisas o la inflación, y que “ahora se están incumpliendo todas sistemáticamente”. Por otra parte, entiende que “cuando las cosas marchan tan mal se hace obligatorio argumentar mucho más las decisiones. Esto seguramente nos llevará a descubrir qué es lo que nos sobra”. Desde su punto de vista, se debe tender a no priorizar tanto en los conceptos macroeconómicos, “pues son indicadores que no responden a la realidad de la mayoría de empresas”, en favor del de los pequeños empresarios y autónomos con buenas ideas de negocio. Además, aboga por reducir la burocracia y las exigencias a los emprendedores, que terminan por fagocitar muchas e interesantes iniciativas empresariales. Al fin y al cabo, Ginebra cree que son las iniciativas locales y familiares “las que nos sacarán adelante”. Pero primero, las administraciones deben ponerse a su servicio y, segundo, los sindicatos tienen que reinventarse para adaptarse a este nuevo paradigma económico, sentencia el profesor.

El confidencial

LAS 10 CLAVES PARA ESTAR MOTIVADO

Mirando a mi alrededor, tanto a personas como empresas, huelo un aire de pesimismo. La complicada situación y la incertidumbre provocan este negativismo y a la vez una desmotivación general. Es fácil dejarse llevar por la situación, comentarios de personas del entorno, y como no de los noticieros.
¿A dónde te lleva este pesimismo?, ¿te aporta algo que haga avanzar?.
¿Qué haces para motivarte, sabes motivarte?.
Cuando pienso en motivación, me viene a la cabeza la imagen de un bebé de 1 año. Si tienes la ocasión, obsérvalo: como gatea, intenta levantarse, y se cae. Intenta levantarse, y se cae. Y así multitud de ocasiones, hasta que, todo y que nadie le ayuda ni motiva, y tras muchas caídas, consigue levantarse y andar. ¿Por qué a medida que nos hacemos mayores perdemos esta habilidad de caer, y saber cómo levantarnos?. Para mí la razón está en que a medida que nos hacemos mayores, y según estudios realizados, nos dicen más de 10.000 veces que NO (no hagas esto, no digas esto, no lo conseguirás…).
Aquí van las 10 claves para estar motivado:
1. Cada mañana, cuando te levantes, di con firmeza: “
“Hoy va a ser un gran día”. Y si te cuesta, si tienes un mal día, abre la ventana y grítalo bien fuerte.
2. Escoge tu actitud, sobretodo en el trabajo. Quizás no has podido escoger tu trabajo, ni tus compañeros, pero sí puedes escoger tu actitud positiva en el día a día, recuerda que es el lugar donde pasas más horas de tu vida.
3. Piensa y practica cómo alegrar la vida a la gente de tu alrededor. Recuerda que la vida es como el ECO: si le gritas, “todo es una mierda, soy un desastre…”, el destino te devolverá mierda y desastres. Si le gritas “Felicidad, amor…”, es lo que recibirás.
4. Busca momentos para “jugar” como si fueras un niño, nunca pierdas su esencia.
5. Haz periódicamente cosas que te gusten, que disfrutes con ello.
6. Trabaja, comparte y transmite ENTUSIASMO.
7. No te dejes influir por tu entorno ni noticias de las que no tienes control.
8. Pierde el miedo a los cambios, y vive los peligros como OPORTUNIDADES.
9. Equilibra tu vida personal y profesional, de nada te va a servir ser el hombre más rico del cementerio.
10. No hay errores, si no resultados distintos a los esperados. Aprende de ellos y sé tolerante contigo mismo.

Y para acabar, quiero regalarte un cuento, las 10 mejores frases motivadoras, 20 canciones motivadoras y un vídeo MOTIVADOR:

Cuenta la historia que dos ranas curiosas cayeron dentro de una botella medio llena de leche, pero por más que lo intentaban e intentaban no conseguían llegar hasta el cuello de la botella y salir de ella. Así que al rato de saltar y saltar, y sin conseguir ningún resultado, una de las ranas le dijo a la otra:
- “No quiero sufrir más, es imposible salir, así que voy a dejar de saltar y de luchar”. Y la rana se hundió y ahogó en la leche.
La otra rana pensó que no podía rendirse, que de nada le serviría dejar de luchar pues sabía que acabaría como su compañera, así que empezó a imaginar todas las cosas que haría si conseguía salir de la botella, sus amigos, su charca estimada… y siguió y siguió pataleando hasta que tanto patalear la leche se convirtió en nata, se hizo sólida y con volumen, por lo que le acercó al cuello de la botella y consiguió salir.

Posted on 1 de febrero de 2013 by jordiurgell

 

¿Decides o eliges? Usando la razón para tomar decisiones

Cada día tomamos cientos de decisiones, o mejor dicho, elegimos cientos de veces. Elegimos porque casi siempre tenemos varias alternativas y escogemos una de ellas, desechando las otras y renunciando, sin apenas pensarlo, a las posibles consecuencias que pudieran derivarse de esa elección. Llevamos en los genes la capacidad de elegir y compartimos esa capacidad con roedores, monos, palomas y otros muchos animales con los que probablemente no nos sintamos muy identificados. Esta capacidad de elección esta cincelada a consciencia por los mecanismos de la evolución y, en líneas generales, funciona bastante bien. No suele irnos mal con la ropa que elegimos por la mañana, ni con el segundo plato que elegimos para comer, ni con la ruta que utilizamos para ir al trabajo. Al final no pasamos ni frío, ni hambre y conseguimos llegar al trabajo. También es verdad que en más de una ocasión nos damos cuenta de que quizá otras alternativas habrían funcionado mejor, ¿no es así?. Los problemas aparecen cuando nos volvemos más exigentes, cuando ya no nos vale con lo que necesitamos si no que queremos más, vamos a por nota y no queremos equivocarnos. En estos casos es donde entran en juego los procesos más elaborados de toma de decisiones. Nuestra cabeza pone en marcha procesos racionales, mucho más analíticos y costosos. Empezamos a tener en cuenta los argumentos o propiedades de las diferentes alternativas y a hacer alguna clase de ponderación entre ellas. El resultado de ese análisis es la aparición de una nueva materia mental: las razones. Las razones son los argumentos que utilizaríamos para convencer a otros o a nosotros mismos de que una alternativa es mejor que otra. Teniendo en cuenta podríamos preguntarnos, ¿cuál es la diferencia entre elegir y tomar decisiones? La diferencia básica es el uso que hacemos de las razones. Cuando elegimos escogeremos con razones pero no por ellas. Cuando elegimos, las razones son secundarias, están ahí pero no las tenemos en cuenta al escoger entre las alternativas. Es nuestra historia de aprendizaje la que manda, lo que hemos vivido hasta ese momento se convierte en el principal argumento para escoger. Nuestros valores, nuestras actitudes, seamos o no conscientes de ellas son las que determinarán la preferencia por una alternativa u otra. Esto es compatible con la presencia de poderosas razones a favor o en contra de las diferentes alternativas. Lo importante de la elección es que se hace sin tener en cuenta esas razones. Dicho de otra forma, cuando elegimos, escogeremos con razones pero no por ellas. Esto es lo que hacemos los animales relativamente evolucionados. Luego, asumamos cuanto antes que tenemos un derecho no negociable y biológicamente justificado a elegir y a no tener que justificar nuestra elección con razones o argumentos. La razón de nuestra elección es la elección misma: “escogí eso porque lo prefería”. Por otra parte, cuando decidimos, las razones son el eje central del proceso. La toma de decisiones racional, debe ser ante todo eso, racional. Debemos valorar los pros y los contras de cada alternativa y ponderarlos de acuerdo con su peso o importancia para alcanzar el objetivo que se esconde detrás de la toma de decisiones. Debe tratarse de un proceso controlado, consciente y lo más exhaustivo posible. No te dejes llevar Todos tenemos una caja de herramientas bien nutrida para enfrentarnos a los dilemas. Podemos dejarnos llevar por lo que hemos aprendido, y sencillamente permitir que sea nuestra sensación de preferencia la que actúe. Recordemos que esta sensación es tremendamente eficaz para las necesidades, para lo que realmente nos hace falta para vivir. Y este es a la vez su gran inconveniente. Al tratarse de una herramienta ingeniada por la evolución para la supervivencia, prioriza las consecuencias a corto plazo. Esto puede llevarnos a escoger opciones que nos den problemas en el medio y largo plazo. Por ejemplo, escoger entre fumarse un cigarro o dejarlo hoy mismo, dejarnos llevar por una relación atractiva que sin embargo sabemos que nos va a dañar en el futuro, etc. Se trata de elecciones que son tremendamente agradables en el corto plazo pero que nos perjudican de cara a nuestros objetivos de más largo recorrido. En estas ocasiones, cuando comprobamos que nuestras metas se están viendo deterioradas por nuestras elecciones, quizá sea interesante plantearse pasar a una toma de decisiones más racional y controlada en la que asignemos a las consecuencias a largo plazo la importancia que se merecen. Por otra parte, todos hemos vivido situaciones en las que nos bloqueamos en la toma de decisiones. Por alguna razón, escoger entre las alternativas disponibles se vuelve una tarea imposible que nos lleva a aplazar sistemáticamente la acción hasta el punto de llegar a paralizarnos. Generalmente esto se debe a dos causas. La primera es que la diferencia entre las alternativas sea tan sutil que cuesta posicionarse con seguridad en una de las alternativas. La otra posibilidad es que nos de un miedo tan atroz equivocarnos, que no nos atrevemos a reconocer nuestra decisión, aunque ya tengamos una idea de cuál va a ser. Nunca tendrá la oportunidad de comparar su vida actual con otra vida en la que escogió la otra alternativa. En cualquier de los dos casos hay una receta casi infalible, sea valiente. Si la diferencia es tan pequeña como para que no pueda decidirse, entonces probablemente las diferencias en los efectos de una y otra serán imperceptibles. No pierda más tiempo, elija ya. Por otra parte, cuando escoja una de las alternativas el mundo dejará de existir para la otra. Nunca tendrá la oportunidad de saber cómo le habría ido si hubiera escogido el otro camino. Nunca tendrá la oportunidad de comparar su vida actual con otra vida en la que escogió la otra alternativa. Por lo tanto no hay forma de saber si usted se equivocó, nunca lo sabrá.  En muchas ocasiones el problema está más en nuestra cabeza, es decir, nos torturamos de tal forma diciéndonos que nos hemos equivocado, que al final acabamos por actuar como si así hubiera sido, y claro, los resultados no son buenos. Ante esto, le sugerimos pasar a la acción. Usted tiene derecho a elegir, a escoger lo que quiere que le pase, aunque no siempre parezca lógico y razonable. La única condición es asumir las consecuencias que sigan a su elección y hacerse responsable de ellas. Afronte los problemas que se generen como consecuencia de haber tomado ese camino y demuéstrele al mundo y, sobre todo a usted mismo, que es capaz de convertir esa realidad en la mejor de las realidades imaginables. Cuando la duda le paralice recuerde que lo verdaderamente importante no es la decisión, sino lo que viene después. No se arrepienta ni se culpe, tenía todo el derecho del mundo a elegir lo que eligió. Siéntase seguro con la realidad que ha creado y si cree que puede mejorarla, trate de sacar lo mejor de usted para conseguirlo. No olvide que cada día tendrá una nueva oportunidad de conseguirlo y de tomar nuevas y más acertadas decisiones.

El confidencial.

"El corazón tiene cerebro"

Annie Marquier, matemática e investigadora de la conciencia

Victor-M Amela, Ima Sanchís, Lluís Amiguet

14/03/2012

Ciencia y conciencia

Tras estudiar Matemáticas y la carrera de piano y órgano fue profesora en La Sorbona. Luego se instaló en India y participó en la creación de la comunidad de Auroville con Sri Aurobindo y Krishnamurti. Y poco después fundó en Quebec el Instituto para el Desarrollo de la Persona. Es autora de El poder de elegir, La libertad de ser y El maestro del corazón (Luciérnaga). Lleva muchos años investigando la intersección entre la ciencia y la conciencia y sus planteamientos son siempre rigurosos y están documentados. El próximo sábado expondrá en las jornadas sobre La Evolución de la Conciencia (CosmoCaixa) los descubrimientos sobre el cerebro del corazón y sus implicaciones.

Que el corazón tiene cerebro es una metáfora, ¿no?
No. Se ha descubierto que el corazón contiene un sistema nervioso independiente y bien desarrollado con más de 40.000 neuronas y una compleja y tupida red de neurotransmisores, proteínas y células de apoyo.

¿Es inteligente?
Gracias a esos circuitos tan elaborados, parece que el corazón puede tomar decisiones y pasar a la acción independientemente del cerebro; y que puede aprender, recordar e incluso percibir. Existen cuatro tipos de conexiones que parten del corazón y van hacia el cerebro de la cabeza.

Primera...
La comunicación neurológica mediante la transmisión de impulsos nerviosos. El corazón envía más información al cerebro de la que recibe, es el único órgano del cuerpo con esa propiedad, y puede inhibir o activar determinadas partes del cerebro según las circunstancias.

¿Significa eso que el corazón puede influir en nuestra manera de pensar?
Puede influir en nuestra percepción de la realidad y por tanto en nuestras reacciones.

Segunda conexión...
La información bioquímica mediante hormonas y neurotransmisores. Es el corazón el que produce la hormona ANF, la que asegura el equilibrio general del cuerpo: la homeostasis. Uno de sus efectos es inhibir la producción de la hormona del estrés y producir y liberar oxitocina, la que se conoce como hormona del amor.

Tercera...
La comunicación biofísica mediante ondas de presión. Parece ser que a través del ritmo cardiaco y sus variaciones el corazón envía mensajes al cerebro y al resto del cuerpo.

Cuarta...
La comunicación energética: el campo electromagnético del corazón es el más potente de todos los órganos del cuerpo, 5.000 veces más intenso que el del cerebro. Y se ha observado que cambia en función del estado emocional. Cuando tenemos miedo, frustración o estrés se vuelve caótico.

¿Y se ordena con las emociones positivas?
Sí. Y sabemos que el campo magnético del corazón se extiende alrededor del cuerpo entre dos y cuatro metros, es decir, que todos los que nos rodean reciben la información energética contenida en nuestro corazón.

¿A qué conclusiones nos llevan estos descubrimientos?
El circuito del cerebro del corazón es el primero en tratar la información que después pasa por el cerebro de la cabeza. ¿ No será este nuevo circuito un paso más en la evolución humana?

Hay dos clases de variación de la frecuencia cardiaca: una es armoniosa, de ondas amplias y regulares, y toma esa forma cuando la persona tiene emociones y pensamientos positivos, elevados y generosos. La otra es desordenada, con ondas incoherentes.

¿Aparece con las emociones negativas?
Sí, con el miedo, la ira o la desconfianza. Pero hay más: las ondas cerebrales se sincronizan con estas variaciones del ritmo cardiaco; es decir, que el corazón arrastra a la cabeza. La conclusión es que el amor del corazón no es una emoción, es un estado de conciencia inteligente.

Ya ve, el cerebro del corazón activa en el cerebro de la cabeza centros superiores de percepción completamente nuevos que interpretan la realidad sin apoyarse en experiencias pasadas. Este nuevo circuito no pasa por las viejas memorias, su conocimiento es inmediato, instantáneo, y por ello, tiene una percepción exacta de la realidad.

Parece ciencia ficción.
Está demostrado que cuando el ser humano utiliza el cerebro del corazón crea un estado de coherencia biológico, todo se armoniza y funciona correctamente, es una inteligencia superior que se activa a través de las emociones positivas.

Pues parece que nadie lo utilice...
Es un potencial no activado, pero empieza a estar accesible para un gran número de personas.

¿Y cómo puedo activar ese circuito?
Cultivando las cualidades del corazón: la apertura hacia el prójimo, el escuchar, la paciencia, la cooperación, la aceptación de las diferencias, el coraje...

¿Santos las 24 horas?
Es la práctica de pensamientos y emociones positivas. En esencia, liberarse del espíritu de separación y de los tres mecanismos primarios: el miedo, el deseo y el ansia de dominio, mecanismos que están anclados profundamente en el ser humano porque nos han servido para sobrevivir millones de años.

¿Y cómo nos libramos de ellos?
Tomando la posición de testigos, observando nuestros pensamientos y emociones sin juzgarlos, y escogiendo las emociones que nos pueden hacer sentir bien. Debemos aprender a confiar en la intuición y reconocer que el verdadero origen de nuestras reacciones emocionales no está en lo que ocurre en el exterior, sino en nuestro interior.

Ya.
Cultive el silencio, contacte con la naturaleza, viva periodos de soledad, medite, contemple, cuide su entorno vibratorio, trabaje en grupo, viva con sencillez. Y pregunte a su corazón cuando no sepa qué hacer.

 

La Vanguardia.

Cómo vivir mejor: llega una 'nueva felicidad' más realista

Cambios de tiempo, ¿cambios de valores?

En un contexto como el actual, en el que las depresiones y los cuadros de ansiedad se disparan, la búsqueda de la felicidad parece una quimera, a la par que una necesidad de primer orden para volver a disfrutar de la vida. No es casualidad que los libros de autoayuda proliferen en las estanterías de las librerías. Sin embargo, en 2000 años de filosofía sobre la felicidad todavía no se ha encontrado la receta definitiva. Vivimos tiempos de cambios, y los esquemas sobre los que se construían los proyectos vitales ya no nos sirven. La nueva máxima es “vivir mejor con menos”, tal y como el economista Robert Skidelsky sintetizaba a El Confidencial, a propósito de su último ensayo ¿Cuánto es suficiente? Qué se necesita para una ‘buena vida’ (Crítica). El filósofo galo Vincent Cespedes, autor de Estudio mágico de la felicidad, explica en este ensayo que el bienestar personal tiene muchas caras, casi tantas como individuos, por lo que “no existen estrategias únicas, como nos quieren hacer creer desde la ‘industria de la felicidad’”. Eso sí, apunta a la bondad, el respeto al otro y el reconocimiento social como los indicadores compartidos por las personas felices. En definitiva, ser feliz “no es solo una cuestión de voluntad y de capacidad para aplicar una serie de estrategias”, sino que tiene que ver con la adaptación al convulso mundo que nos ha tocado vivir, y con la aceptación de nosotros mismos y de nuestro papel en la sociedad, para así poder disfrutar del día a día. Saber conformarse Como expresó recientemente el premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz, debemos redefinir los criterios del desarrollo económico, pero también los del crecimiento personal (para tener salud emocional). Los principios individualistas del Homo Economicus, que Daniel Cohen ha revisado desde una perspectiva crítica, deberían ser desplazados por los del ‘bien común’, según la propuesta de este economista. Ser feliz tiene que ver con la adaptación a los cambios socioeconómicos que nos están tocando vivir La mayoría de los filósofos contemporáneos que han tratado este asunto reconocen que es necesario incluir nuevas acepciones en la definición de la felicidad para reajustarla a la posmodernidad. Ganar más dinero, encontrar el amor ideal o tener el trabajo perfecto son máximas cada vez más inalcanzables para el grueso de la sociedad que nos impiden conquistar el bienestar. Unos objetivos que “provocan un perjudicial combate con nosotros mismos y nos hacen vivir temerosos del futuro”, según suele apuntar el suizo Alexandre Jollien en sus multitudinarias conferencias. Aprender a renunciar Las expectativas vitales deben estar a nuestro alcance, según concluyen los teóricos de la ‘nueva felicidad’, y por ello animan a no intentar alcanzar la “utópica” felicidad plena, sino a “vivir sin ser infelices”. Una vuelta de tuerca, dicen, “más realista”. En este sentido, aprender a renunciar y a reajustar las expectativas, atendiendo tanto a nuestras limitaciones personales como a las impuestas por el entorno socioeconómico, son dos principios fundamentales a tener en cuenta para comenzar a ser menos infelices. Tenemos que ser capaces de reajustar nuestras expectativas Las nuevas teorías de la ‘felicidad contemporánea’ sientan sus bases en la filosofía oriental, aunque mezclando mística y ciencia. Lo más esencial, dicen, reside en ser abiertos de espíritu. De hecho, la meditación y todas aquellas actividades dirigidas a la concentración y a la búsqueda de la conciencia plena (mindfulness según el concepto original en inglés), como puede ser el yoga, son muy recurrentes en el discurso de todos estos intelectuales. Disfrutar el momento Si en las últimas décadas los ejercicios de meditación han experimentado un fuerte impulso en Occidente, también lo han hecho confundiendo algunos de sus principios. En muchas ocasiones estas técnicas se utilizan para alimentar el ego más que para hacerlo desaparecer o simplemente para relajarse en lugar de para alcanzar un estado ascético que nos permita estar por encima de los problemas del día a día. “El arte de disfrutar el momento” se basa en la capacidad para sortear los golpes de la vida aceptándolos como una consecuencia inevitable de nuestra existencia. Buscar la felicidad en los demás Diversos estudios han coincidido en señalar que el dinero no da la felicidad. La acumulación de la riqueza experimentada en Occidente en las últimas décadas ha ido paralela a un descenso del grado de felicidad de las personas. El consumismo parece estar sumiendo a la civilización en un círculo vicioso en lo que a bienestar se refiere. Los bienes materiales ofrecen una satisfacción vana y efímera que nos aleja de la felicidad plena porque siempre se querrá más y más. Para el economista Daniel Cohen, la búsqueda de la riqueza colectiva y no de la individual es la que realmente nos reporta una satisfacción plena. Cohen valora más el trabajo en equipo que la competitividad entre los individuos, así como el sentido de pertenencia a una comunidad. Una red social asentada más allá de la familia y los amigos.

 

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